Citat-mobil


on

MiL Personligt LedarskapIdag utmanas organisationer att kontinuerligt utveckla nya förhållningssätt och att åstadkomma mer med mindre resurser, i allt snabbare takt och i en allt mer komplex miljö. Många tror att det går att organisera för detta. Vi menar att organisering är en nödvändig förutsättning, men att det också krävs en förmåga till improvisation.

”Real results are not so much the product of actions as of interactions”

I klartext betyder detta att organisationer behöver medarbetare, vare sig de är chefer, projektledare eller specialister, som i sin roll kan etablera goda samarbetsformer och som verkar för organisationens mål med de resurser som står till buds.

Det betyder att man utifrån sin roll kan leda ett gott arbete om man förstår egna och andras drivkrafter, den organisatoriska kontexten med dess begränsningar och möjligheter.

Vi menar att modet att praktisera Olydnad – Självständighet – Innovation med omdöme bidrar till att lösa praktiska problem på ett effektivt och kreativt sätt. Detta är något vi behöver mer av snarare än att söka efter standardiserade och likriktade lösningar.

Dessa tankar har vi utvecklat inom programkonceptet MiL Personligt Ledarskap.


on

A unique leadership program for Young Women Leaders

In the end of September of 2014, 20 young women leaders will gather in Skåne for a five day leadership boot camp hosted by MiL Institute, Women for Sustainable Growth (W4SG) and ProcessInk.

 

Continuing a successful partnership - but closer to home

This is not the first time MiL Institute, and I personally, have partnered up with Women for Sustainable Growth (W4SG) and ProcessInk.

The second batch of WLEP, 2013-2014
The second batch of WLEP, 2013-2014

Together with Dubai Women Establishment (DWE) we have seen two successful batches of Swedish and Emirati managers graduate from the Women Leadership Exchange Program (2012-2014) and we look forward to a third Women Leadership Exchange Program in 2015.

However, regardless of the importance of WLEP, Young Leaders Boot Camp is literally and figuratively hitting it closer to home which gives me an even greater sense of urgency and excitement about being able to contribute in the training and development of these young women leaders, local to Sweden.

Johanna Steen, MiL Institute
Johanna Steen, MiL Institute

It is with an odd sense of gratefulness, humility and excitement I look to meet the Young Leaders I put so much hope in and I can't think of anything more worthwhile than hosting this particular group of young Swedes.

YLBC sets out to provide an opportunity for deep connection and support. A place to learn from peers and mentors, to reflect on dreams and build visions of the future. A time to explore one's own voice and platform in a global world and the challenges that follows.

It's 5 empowering days, which we hope will leave the participants with the toolkit, the drive and knowledge of what they'll need for a long term sustainable leadership.

MiL answered the call - now find out how you can contribute!


The YLBC Hosting team - Sarah Nilsson Dolah, Johanna Steen, Jaleh Taheri, Maja Rotbøll.
The YLBC Hosting team - Sarah Nilsson Dolah, Johanna Steen, Jaleh Taheri, Maja Rotbøll.

When we were approached by W4SG there was no hesitation of whether or not we wanted to be part of this pilot project. We may work pro bono but the opportunity to contribute and live our values, let alone the learning experience of co-creating this pilot program with our partner organizations, is invaluable.

We don't want to hoard all these richnesses - therefore we invite you to read more about the program and find out how you can be a part of this adventure!

Best regards,

Johanna Steen, MiL Institute

 


Young Leaders Boot Camp - a 5 day training for Women Leaders

The Young Leaders Boot Camp (YLBC) is a unique leadership program for young women who aim to become leaders in their fields.

The program is held in-residence at MiLGårdarna in Vittsjö where 20 participants will spend five days working on individual strengths and interests while building a peer-mentoring group culture that will serve as support in their professional lives. Successful candidates will have the opportunity to enter W4SG’s network of female leaders for mentorship, internships, and more.

W4SG is working in collaboration with MiL Institute and ProcessInk to design and host the camp. Participants are women ages 21-25 who are just entering their careers with a strong interest in international affairs and the Middle East. The program is held in English; proficiency in Arabic is a plus.

The camp is designed to meet Sweden’s growing need for competent, confident, and internationally savvy leaders. Sweden hosts many leaders with diverse backgrounds and experiences who can bring their competence and knowledge to an internationalizing region. Building lasting bridges between regions and cultures requires good leadership - which is what W4SG aims to support with this program.

Join the project now!


Sarah Nilsson Dolah Sarah Nilsson Dolah


Young Leaders Boot Camp has received initial support from Tillväxtverket yet W4SG is seeking further partnerships with companies and organizations. We believe this program could be of interest to HR and PR departments within international companies - especially if they work with the growing market in the Middle East. We also seek to partner with governmental organizations or NGO's that aim to support Skåne's economic internationalization, provide job support to young adults, and/or facilitate sustainable integration.

Please contact us for further information: youngleaders@w4sg.org

Sarah Nilsson Dolah

Program manager Young Leaders Boot Camp,

W4SG

on

Jonas JanebrantAll organisering innebär specialisering. Specialisering medför gränser. Snabbt blir dessa gränser allt för starka. Så till den grad att vi benämner dem som silos, murar och stuprör.

Nyligen mötte jag en chef som brottades med frågan hur de ska riva murarna och fungera bättre som en helhet – som en organisation. Och hon är långt ifrån ensam med denna frågeställning. För att lyckas menar vi i MiL att det krävs ett ledarskap som utvecklar en kultur av samordnad självständighet! Ett ledarskap som uppmuntrar olikheter, som ger både personer och grupper utrymme efter sina unika förutsättningar men som ändå tydligt hänger samman i en meningsfull helhet. Ett ledarskap som uppmuntrar gränsöverskridande samverkan. Den integration företag så gärna vill få till startar lämpligast med verksamhetens ledningsgrupper.

Ensam är sällan stark

Utifrån detta synsätt är det förvånansvärt få verksamheter som har en genomtänkt idé om hur ledningsgruppsarbetet ska hänga samman. Oftast är ledningsgrupperna lämnade att sköta sig själva efter bästa förmåga. Men styrning och samverkan sker inte av sig självt bara för att personer och grupper hänger samman i ett organisationsschema. Företag skulle få en mycket högre utväxling av sitt ledningsarbete om det fanns en tydligare idé om hur och varför ledningsgrupper ska samverka med varandra.

Hävstängerna för utveckling finns i mellanrummen

Jag påstår att i mellanrummet, där det till synes inte finns något, finns allt. Här menar jag inte samverkan för samverkans egen skull. Vi ska samarbeta så lite som möjligt där det inte behövs för att kunna samarbeta så mycket vi kan där det spelar roll. Det handlar om att identifiera sina signifikanta mellanrum. Mellanrum som behöver fyllas med både mål och mening. När vi tänker på ledningsgruppsutveckling tänker många på gruppens eget inre liv – om roller och funktioner, om den egna verksamhetens uppdrag, om balansen mellan operativt och strategiskt perspektiv, etc. Det är gott så. Men jag vill uppmana varje ledningsgrupp att också tydligt identifiera sina signifikanta mellanrum, alltså vilka andra grupper man hänger samman med och hur man kan förbättra samarbetet med dessa. Detta borde vara en stående punkt på varje ledningsgrupps agenda. Om den inte redan finns på din agenda så lägg till den på nästa ledningsgruppsmöte!
 

Modell_ledningssystem

Avgörande för innovation

Horisontell samverkan över organisationsgränser är avgörande. Inte bara för integration utan också för innovation. Det är ofta i mellanrummet som behoven av och möjligheterna till innovationer blir som tydligast. Så om du vill skapa förutsättningar för innovation ska du söka i dina signifikanta mellanrum.

/Jonas Janebrant, Vice VD, MiL Institute


on

MiL Senior Partner, Lars Cederholm, tells the unlikely story of how he befriended a Prince and recently became involved in the the work of rebuilding the cultural life, pride and autonomy of the Nicobar Islands after the 2004 tsunami.

Living in the wake of disaster - ten years later

In 2004 a tremendous 9,3 earthquake shook the ocean floor of the Indian Ocean and gave wave to a devastating disaster, causing the death of more than 1/3 of the secluded Nicobar islands' population, thereby threatening to wipe out the cultural heritage of its indigenous tribes. Ten years later, lead by the head of the Royal Nicobari family, Prince Rasheed Yosuuf, a groundbreaking endeavor is on the way to give meaning to a meaningless tragedy by restoring, not only the material, but spiritual wealth of the people of the former paradisiac islands. Read more about an unusual project to restore a lost world and build bridges to the future. A future which, although still uncertain, holds great promises for those involved.

The day the earth shook


Palms on coastAt 6:15 AM on December 26, 2004, the first of eight tsunamis hit the Nicobar Islands with stupendous force. The biggest wave measuring over twenty meters completely destroyed coastal villages and in some instances washed over entire islands. An estimated 10,000 people instantly perished. The remaining survivors looked on in horror and confusion at the disappearance of the whole world as they had known it. Their buildings, their cultural artifacts, ancestral places of worship and livelihood were suddenly wiped off the face of the earth. Having no written language and due to the sudden death of so many storytellers and other culture-bearers, the islanders were facing the loss of their oral history and intricate traditions.

A paradise lost

The twelve central Nicobar Islands form a chain stretching 300 kilometers from north to south. The islands are situated just south of Burma and west of Thailand and together with the Andaman Islands form the eastern-most of India’s Union Territories. The Nicobar Islands are classified as tribal reserve areas by the Indian government and have been effectively isolated from any kind of tourism or foreign influence since 1947, when India annexed them from the British colonial empire. Before that, visits to the islands were rare with little impact on the unique island culture.

Loss of identity in the wake of the first help

Help started to arrive soon after the disaster. Aid organizations (NGOs) were falling over each to come to the rescue with food and shelter and were received with mixed consequences for the Nicobaris. The new housing projects (concrete flooring, iron pillars, clapboard and tin roofs) were placed 1000 meters or more away from the beaches where villages traditionally had been built, close to the main livelihoods such as fishing, extracting coconut oil, copra and farming. All these different livelihoods were now destroyed for the foreseeable future. Historically the Nicobari had not been dependent on any kind of outside help: now everything was given for free with the result that many people quickly became dependent and passive. Illnesses, previously unknown to the Nicobaris, such as diabetes, heart disease and obesity are presently on the rise. After the tsunami, the Indian government offered free food for five years to the entire island populations but however compassionate a gesture this had been, the result was dependency, loss of confidence and pride in the unique qualities of their culture and lifestyle. A growing identity crisis was becoming obvious and leaders watched this erosion with sadness and, initially, with uncertainty about how to proceed. At the time of writing this article, a return to the beaches and reconstruction of the traditional dwellings are slowly taking place.

The unlikely friendship with a Prince

During a trip to India in 2008, my wife Anna and I were spending time in an Ayurveda hospital near Bangalore. There we met our next-door neighbor, the head of the Royal Nicobari family, Prince Rasheed Yosuuf. We stayed with Rasheed for ten days and became good friends, a friendship that has sustained itself over the years through letters and emails.

At the time of our original meeting Rasheed was trying to pull himself together from the trauma that had rocked his relationship to himself and to the social and physical world around him. He had some serious doubts about how to continue leading his people into the future. Not only had 1/3 of the island people vanished, his palace had been totally destroyed together with all historical records. His own and his family’s lives had been saved thanks to his mother, Queen Rani Fatima, who had observed that the water was pulling away from the beach. She understood that a tsunami was on the way and managed to alert the family who rushed off to higher grounds where they became witness to the destruction of the world they all loved.

A royal invitation

In February this year Rasheed invited me to come to his home in Port Blair, the capital of the Andaman Islands and the home of the Andaman and Nicobar Tribal Administration. He was starting to launch a project with the grand vision to bring his people back to their roots and lifestyle and was asking me to come and be a sounding board to his ideas and to gain perspective through my “western” mindset.  When he described what he had in mind, I was intrigued and packed my bags hoping to add some value to his deliberations. This was indeed a project that was unique, daring and challenging, with many embedded dilemmas calling for a deeper understanding of his role as the leader of this tribal people.

When searching for a way forward – listen to the voices of many!

Prince Rasheed is the undisputed leader of the different tribes in ten of the populated Nicobar Islands. He was worried about the future of his people as he witnessed the erosion of the culture, which in his own experience, had always been close to paradise before the tsunami hit. After some very long meetings with his own family, an agreement was reached to go ahead with a more comprehensive and traditional process of inclusion, used when important decisions had to be made. A meeting with the different island chiefs was called and the vision was presented for approval. The chiefs went back to their respective islands for further discussions with the village chiefs who in turn met with the different family heads for understanding and comments.

Believing in the impossible dream

The idea under discussion was how to find a way to restore the traditions and the sense of self worth in the Nicobari people. It would have to be a project that in one way or another would be of concern to, if not include, the whole population. Rasheed had purchased ten acres of land on the southern tip of the main Andaman Island to be rebuilt into a large traditional Nicobari village. The land which is called Chidiya Tapu, which means “home of birds,” is situated on a stunningly beautiful and isolated beach with a lush jungle as a backdrop. Because the Indian government is not ready to allow tourists to travel to the Islands, the project seemed an impossible dream at first. The idea that came out of the deliberations was to start the project in the Andamans where visitors are allowed and demonstrate success. The next phase would be to continue building the project in one of the Nicobar Islands. The image that comes to my mind is that of Moses leading the Israelites out of Egypt using the dream of the Promised Land as a motivational force to a long and arduous journey.

What Westerners could learn from a society without technology and money

The idea was to build a village based on the traditions and skills of the Nicobari people. The village would be built to receive visitors who could be acquainted with the intricate and frequent celebrations. Perhaps one could describe this original project as some kind of living, ethnographic museum.

After days of conversations, Rasheed reformulated his vision. Rather than culture as scripted performance, allow instead traditional ways of going about life to reveal their values. Somehow this village, it’s people, and it’s values could inspire all people, no matter where in the world they come from, to exclaim “love and happiness does not need any religion”. The village would cater to a very specific type of guest who, hopefully, would be interested in exploring values such as time, relationships, work, communication, leadership, decision-making, conflict resolution and justice in ways that are unique and quite different from the habits and thinking patterns of both India and the West. One can only imagine what the impact would be on westerners, increasingly dependent on technology and its associated lifestyle. Certainly, the hope is to increase self-awareness and mindfulness including a better sense of ones own culture and how it influences what people choose to pay attention to.

On the practical side, Prince Rasheed's plan is to have the inside of the traditional houses designed with all the amenities to make life comfortable for the visitor. Each two or three guest rooms would be hosted by a Nicobari family living in the vicinity. No money would change hands once the guest arrived. The Nicobar island economy is not based on the exchange of money. Food from three restaurants, a bar, excursions to nearby islands in Nicobari outriggers, village rituals and performances would all be included in the price. Nicobaris have no written language so any messages and instructions will have to be communicated through symbols or other ways. Power will be supplied by solar panels and most of the food will be sustainably farmed in the jungle behind the village. The staff must be selected and trained in understanding western needs as well as speaking acceptable English. The goal is to have everything in place by the end of 2017.

To ride the wave of change

How can a secluded, traditional village based on the beautiful values and ancient skills of the Nicobari people add value to both the visitors and the Nicobari people? It is accepted that the Nicobaris will have to change their own mindset in the encounter with other peoples. In Rasheed’s mind, that change is inevitable and we may as well process the encounter and not allow the encounter to pass by without reflection. One idea is to invite one or two doctoral students of anthropology to study the interactions and help all concerned to process the encounter by creating dialogues with each group separately and together with the purpose to broaden the minds of the guests and the Nicobaris through awareness and feedback. No one should have to lose from this unique cultural encounter. In addition to Chidiya Tapu, the Andaman and Nicobar administration has assured the Nicobaris of the Central Nicobar islands ten acres of beach front just next to Chidiya Tapu. This land will be the future home to around 100 Nicobaris who will live the traditional life style of fishing and farming. The guests staying at Chidiya Tapu would be welcome to visit the village and to participate in the many typical Nicobari festivities and rituals. According to Rasheed, the present Governor and the Chief Secretary of the Andaman and Nicobar islands have been the most helpful force to support this project and this positive attitude has given great hope going into the future.

Looking forward to the first encounters

It goes without saying that no real certainty exists of how this unique project will impact all who will be touched by the encounter. The people who decide to come to Chidiya Tapu must have a good understanding of the basic idea of the village and come with a sense of adventure and discovery. A great vacation in tropical seclusion is added value. After all, this will be a meeting between people from the west and a people who have lived in total isolation for generations. Life in Chidiya Tapu holds the promise of being an exciting journey for both visitors and hosts but many things will have to be in place before the first group of visitors arrives by boat to this beautiful place on earth.

 

Port Blair, Andaman Islands, February 16th 2014

MiL Senior Partner, Lars Cederholm


on

Lena Bergström, VD MiL InstituteMcKinsey har nyligen publicerat en undersökning där de sammanställt de fyra vanligaste orsakerna till varför ledarskapsutveckling misslyckas; att förbise kontexten, att frikoppla reflektion från verkligt arbete, att underskatta betydelsen av ”mindset” och att inte mäta resultat. Rapporten konstaterar att ledarskapsutveckling kommer högt på agendan när toppchefer tillfrågas om framtidens prioriteringar. Men de pekar även på att många av de tillfrågade cheferna inte är helt nöjda med hur det egna företaget hanterar uppgiften. Rapporten har flera goda poänger som överensstämmer med vår egen erfarenhet. Nedan får du rapportens innehåll i korthet samt MiL Institutes kommentarer till dessa.

De fyra vanligaste orsakerna till varför ledarskapsutveckling misslyckas:

 

1. Att förbise kontexten


Vad exakt är syftet med programmet? Det handlar om att fokusera på några få och väl valda kompetenser som har en tydlig koppling till vad företaget behöver nu, snarare än att försöka få med allt.

I MiL Institute har vi funderat på varför vissa företag är mer klartänkta än andra kring vad programmet ska syfta till. Vi tror att i dessa fall finns det hos uppdragsgivaren en tydlig koppling mellan företagets affärsstrategiska riktning och ledarskapsutveckling. Ofta finns en HR-ansvarig som antingen har en djup verksamhetsförståelse eller som har engagerat ledning/linjechefer i någon form av styrgrupp. Deltagarnas motivation påverkas positivt av att förstå kopplingen till affären och det faktum att deras överordnade tycker programmet är viktigt.

2. Att frikoppla reflektion från verkligt arbete


Här hänvisar McKinsey till den information vi alla fått ta del av under senare år. Du kommer ihåg ca. 10% av det du hör i ett ”klassrum”, och ca. 60% av det du lärt genom att göra. Knyt ledarskapsutveckling närmare chefens vardag och viktigaste projekt. Varje stort och utmanande projekt är en potentiell arena för ledarskapsutveckling.

I MiL Institute är vi övertygade om att de stora innovationerna inom ledarskapsutveckling sker integrerat med företagets verkliga problemställningar. Vi baserar det på vår 35-åriga erfarenhet av att arbeta med ledarskapsutveckling genom ARL – Action Reflection Learning®.

Att integrera ledarskapsutveckling och verksamhetsutveckling ger en större effekt för både företag och individ. Ledarskap förstås allt mer som en kollektiv process, vilket betyder att det rimligen är mest effektivt att rikta insatserna mot arbetande grupper. Att effekten av insatser är som störst när individer och grupper är i transition, stärker argumentet ytterligare.

Förändringstakten kommer även den att vara en bidragande orsak att flytta ledarskapsutveckling längre in i vardagen. Ett annat argument är att det är mer kostnadseffektivt och inte behöver generera samma kringkostnader i form av kost, logi och resor.

Det som håller emot är att det är svårare att designa ett verksamhetsnära program, och att det ofta blir mer utmanande att hantera som uppdragsgivare. Dessutom kan det finnas en intern förväntan att ledarutveckling ska se ut på ett speciellt sätt.

3. Att underskatta betydelsen av ”mindset”


McKinsey refererar här till att man inte kan hoppa över en individs djupare tankar, känslor och föreställningar om man förväntar sig en förändring i beteende.

MiL Institute menar att vi självklart behöver en fördjupning i ledarskapsutveckling för att den ska ge effekt. Dessvärre har vi märkt en allt större förväntan om ”edutainment” och mindre förståelse för betydelsen att utmana samt nyttan med en dos frustration. Vi tycker att vi allt oftare stöter på uppdragsgivarnas önskan att tillfredsställa cheferna än att utmana dem. Detta kan bero på att ledarskapsutveckling och HR utvärderas på fel parametrar.

4. Att inte mäta resultat


Här betonar rapporten att inte stanna vid att mäta deltagarens upplevelse utan snarare konkreta resultat i verksamheten.

I MiL Institute menar vi att det helt klart är så att mätningar har ökat. En risk är dock att vi mäter det som är enkelt att mäta och inte det som är viktigt. Om HR mäter på deltagarnas upplevelse så styr det ledarskapsutvecklingen mot ”edutainment”. Om ledarskapsutveckling istället mäts på resultat i verksamheten så ökar sannolikheten för ett lärande som kan omsättas konkret i affärsverksamheten.

Det här är angelägna frågor för oss som arbetar i MiL Institute och vi är intresserade av att få ta del av dina erfarenheter och synpunkter i dessa frågor. Välkomna att kontakta oss.

Lena Bergström
VD, MiL Institute

En kultur där vi gör varandra bra
MiLseminarium - 20, 21 och 24 november ...och ett ledarskap som inspirerar till förnyelse De flesta förändringsinitiativ ger inte önskade effekter. Inte heller våra ambitioner om förnyelse och agili...
Läs mer...
Steg mot tillit – en bok för chefer
"Tillit är ett av de tillstånd som du, som chef, förväntas skapa tillsammans med andra för att åstadkomma resultat. Tillit har också andra existensberättiganden. Tillit får oss att bli lyckligare och ...
Läs mer...
Strategi, hjärnan och ledningsgrupper - hur hänger de ihop?
Strategi, vad är det egentligen? Varför blir det ofta för lite strategiskt och för mycket operativt arbete i ledningsgrupper? Passar jag som chef i strategiska situationer? Hur fungerar hjärnan när de...
Läs mer...
Almedalsveckan: Vad sker om chefen testade mer och nöjde sig med ”gott nog”? Hur kan vi ompröva misslyckandets värde?
Under Almedalsveckan 2017 lyfter MiL Foundation Forum viktiga samhälls- och ledarskapsfrågor i Donnerska husets aula. Vårt program avslutas med en reflektion kring de samtal som förts under dagarna ...
Läs mer...
Almedalsveckan: I en kultur som är besatt av framgång - hur kan vi ompröva misslyckandets och förnöjsamhetens värde?
Under Almedalsveckan 2017 lyfter MiL Foundation Forum viktiga samhälls- och ledarskapsfrågor i Donnerska husets aula. I ett inledande panelsamtal möter du våra värdar och de frågor de kommer lyfta u...
Läs mer...
Almedalsveckan: Om vikten att våga lida nederlag – hur kan vi ompröva misslyckandets värde?
Under Almedalsveckan 2017 lyfter MiL Foundation Forum viktiga samhälls- och ledarskapsfrågor i Donnerska husets aula. Axel Carlberg, doktor i etik, är värd för ett samtal kring vikten att ompröva mi...
Läs mer...
Almedalsveckan: Vad är gott nog? Om prestation, perfektion och press i vardagen
Under Almedalsveckan 2017 lyfter MiL Foundation Forum viktiga samhälls- och ledarskapsfrågor i Donnerska husets aula. Johanna Malmström och Johanna Steen är värdar för en workshop där du får möjligh...
Läs mer...
Almedalsveckan: På jakt efter den lekfulla och djärva organisationen – hur skapa mer experimenterande i vardagen?
Under Almedalsveckan 2017 lyfter MiL Foundation Forum viktiga samhälls- och ledarskapsfrågor i Donnerska husets aula. Göran Alsén, MiL Institute och Björn Zackrisson, Skånevård Sund, söker efter djä...
Läs mer...
Almedalsveckan 2017: Vårt program!
Under Almedalsveckan 2017 lyfter MiL Foundation Forum viktiga samhälls- och ledarskapsfrågor i Donnerska husets aula i Visby. Välkommen!   Vårt program 4 Juli 12.30-12.50 – I en kultur som...
Läs mer...
Har du förstått syftet med systemet?
Del 2 – fortsättning på del 1 Spänningsfält, balansakter och fallgropar Att ta sin roll och bidra i systemet (t.ex. ett företag eller ett team) är en inre och yttre balansakt. En roll i ett system f...
Läs mer...