Open post

Vilka är ledningsgruppens största utmaningar?

MiLprogrammet för erfarna chefer, där deltagarna är medlemmar i en eller flera ledningsgrupper ges många möjligheter att dela erfarenheter vad gäller ledningsgruppsarbete och lära av varandras utmaningar och misstag. Utifrån den erfarenhet av ledningsgruppsutveckling vi har i MiL så vill vi lyfta upp några perspektiv som vi tycker är viktiga.

Att skapa intern effektivitet i ledningsgruppen

Att genuint få tillgång till varandras kompetenser, varandras likheter och olikheter på ett konstruktivt sätt. Det handlar om att utveckla en kultur för resultatfokus och samverkan, kommunikation och gemensamt lärande.

En ledningsgrupps effektivitet är kopplad till gruppens relationskapital – medlemmarnas förtroende för varandra, dess förmåga att relatera till varandra, att vara intresserade av, och arbeta för varandras framgång.

Att skapa organisatorisk effektivitet

Grundläggande för att öka organisationens effektivitet är att:

  • Undanröja hinder och skapa förutsättningar för prestation
  • Minimera suboptimering och få ut full potential av organisationen – att få utväxling på individuella kompetenser till organisatorisk effektivitet
  • Skapa både kultur och struktur som stödjer den operativa verksamhetens effektiva resursutnyttjande

Detta kräver en förmåga att bedöma andras drivkrafter, att skapa incitament för kontinuerlig utveckling och utforma organisation och arbetsuppgifter så att medarbetare kan växa med sina arbetsuppgifter.

Att utveckla strategisk kapacitet

Ledningsgruppen behöver vara i kontakt med omvärldens förväntningar och agera i takt med yttre förändringar.  Det är detta som avses med att ha strategisk kapacitet, dvs förmåga att anpassa verksamheten och balansera olika intressenters skilda och högst legitima krav på verksamheten.

Läs mer om ledningsgruppsutveckling…

Läs mer om MiLprogrammet för erfarna chefer…

Open post

Samordnad självständighet

All organisering innebär specialisering. Specialisering medför gränser. Snabbt blir dessa gränser allt för starka. Så till den grad att vi benämner dem som silos, murar och stuprör.

Meningsfull helhet

Jag träffar ofta chefer som brottades med frågan hur de ska riva murarna och fungera bättre som en helhet – som en organisation. För att lyckas menar vi i MiL att det krävs ett ledarskap som utvecklar kultur av samordnad självständighet! Ett ledarskap som uppmuntrar olikheter, som ger både personer och grupper utrymme efter sina unika förutsättningar men som ändå tydligt hänger samman i en meningsfull helhet. Ett ledarskap som uppmuntrar gränsöverskridande samverkan. Och detta arbete bör ta sin utgångspunkt verksamhetens ledningsgrupper.

Ensam är sällan stark

Utifrån detta synsätt är det få verksamheter som har en genomtänkt idé om hur ledningsgruppsarbetet ska hänga samman. Oftast är ledningsgrupperna lämnade att sköta sig själva efter bästa förmåga. Men styrning och samverkan sker inte av sig självt. Företag skulle få en mycket högre utväxling av sitt ledningsarbete om det fanns en tydligare idé om hur och varför ledningsgrupper ska samverka med varandra.

Hävstängerna för utveckling finns i mellanrummen

Jag påstår att i mellanrummen, där det till synes inte finns något, finns allt. Vi ska samarbeta så lite som möjligt där det inte behövs för att kunna samarbeta så mycket vi kan där det verkligen krävs. Det handlar om att identifiera sina signifikanta mellanrum. Mellanrum som behöver fyllas med både mål och mening. När vi tänker på ledningsgruppsutveckling tänker många på gruppens eget inre liv – om roller och funktioner, om den egna verksamhetens uppdrag, om balansen mellan operativt och strategiskt perspektiv, etc. Det är gott och nödvändigt. Men varje ledningsgrupp behöver också identifiera sina signifikanta mellanrum, alltså vilka andra grupper man hänger samman med och hur man kan förbättra samarbetet med dessa. Detta borde vara en stående punkt ledningsgruppens agenda. Om den inte redan finns på din agenda så lägg till den på nästa ledningsgruppsmöte!

Modell_ledningssystem

Avgörande för innovation

Horisontell samverkan över organisationsgränser är avgörande. Inte bara för integration utan också för innovation. Det är ofta i mellanrummet som behoven av och möjligheterna till innovationer blir som tydligast. Så om du vill skapa förutsättningar för innovation ska du identifiera och söka i dina signifikanta mellanrum.

Vad tänker du? Om du blir inspirerad eller nyfiken så får du gärna höra av dig.

/Jonas Janebrant, VD, MiL Institute